[노동법률] 서유정 한국직업능력연구원 연구위원

직장 내 괴롭힘을 발생시키는 원인을 분석하는 연구는 피해자와 가해자의 특성을 살펴보는 것에서 처음 시작됐다. 하지만 이런 접근 방식은 극소수의 피해와 가해는 설명할 수는 있어도 광범위하게 퍼진 직장 내 괴롭힘을 설명할 수는 없었다. 따라서 조직적 요소에서 그 원인을 찾아보는 것으로 연구의 방향성이 바뀌게 됐다. 조직적 요소는 개인적 요소에 비해 직장 내 괴롭힘을 최소 2배 이상 설명할 수 있었으며 5배 이상까지 나온 연구 결과도 있었다. 조직적 원인이 개인적 원인에 비해 괴롭힘 유발에 압도적으로 큰 영향을 가진 것이다. 그렇다면 이렇게 괴롭힘을 유발하는 조직적 요소는 다양한 것들이 있으며, 그중 일부를 여기서 살펴보고자 한다.
 
1. 집단주의와 서열문화
 
우리나라는 전통적으로 집단주의를 유지해 왔다. 개인보다 집단을 중요하게 여기며 다수를 위해 소수를 희생하는 것이 당연하다고 생각하는 것이다. 집단의 이익을 위해 희생을 강요하는 것 그 자체가 이미 다수라는 힘을 이용한 가해행위에 해당한다. 다수 집단이라는 기득권에 속하면 보호받지만 소수 집단에 속하면 피해자가 되기 매우 쉽다. 심지어 기득권에 속해도 그 기득권이라는 집단을 보호하기 위해 한 개인이 희생양으로 내몰리는 것이 당연했다. 집단을 위해 개인이 기꺼이 희생을 자처해야 했으며 하지 않으면 집단의 평온을 깨는 행위로 여겨졌다. 집단이 부적절한 행위를 저지르고 발각 위험에 처했을 때 개인에게 모든 책임을 떠안게 하는 일은 흔했다.

거기에 더해 강한 서열문화가 사라지지 않고 있다. 직급, 나이, 학번 어떤 것이나 서열의 기준이 될 수 있다. 서열에 따른 상명하복이 당연시 여겨졌고, 윗 서열이 잘돼야 아랫 서열도 잘 된다는 의식이 팽배했다. 같은 서열들 사이에서 조금이라도 윗 서열에게 더 잘 보이기 위한 경쟁이 생겼고, 갈등으로 이어졌다. 윗 서열이 손을 들어주는 쪽이 강자가 되고 아닌 쪽이 약자가 됐다. 점점 더 최 윗선에 결집한 이들만이 완전히 보호받고 기득권을 누리게 됐고 그 안에 속하지 못한 이들은 언제든 희생양으로 소모될 수 있는 존재가 됐다.
 
2. 수직적 조직 문화
 
서열문화와 연관 깊은 것이 수직적 조직 문화다. 조직 내 상하관계가 뚜렷하고, 직급 간 힘의 격차가 크면 괴롭힘 피해율이 높아지는 현상을 보인다. 대표적인 사례가 군대와 경찰, 의사와 간호사다. 이런 조직에서 갑질 피해가 높은 건 당연하지만, 흥미롭게도 을질 피해도 만만치 않다. 그 이유는 뭘까? 최상위 직급자와 친분이 있거나, 신뢰를 얻은 하급자들이 최상위 직급자와 본인을 동일시하면서 중간에 있는 사람을 만만하게 보기 때문이다.

관련 사례 중 다음과 같은 것이 있었다. 간부급 중 특정 학교 출신이 많은 조직에 같은 학교 출신의 후임이 입사했다. 그 후임은 선배의 지시에는 무조건 복종하고 심지어 그 이상을 해내며 그들의 총애를 얻었다. 하지만 타 학교 출신인 직속 상사의 업무 지시는 다른 일이 있다는 핑계를 대며 무시하곤 했다. 소속 부서의 업무 중 본인이 담당해야 할 영역을 자신이 임의대로 결정해 놓고 그 외의 일은 손대려 하지 않았다. 어쩔 수 없이 해야 할 때도 건성으로 하는 탓에 문제가 발생했다.

직속 상사가 그런 점을 지적하면 갑질이라고 항의했다. 회사 워크샵에서도 선배인 간부급들의 곁에서 시중을 들며 부서 간 활동에는 건성이었다. 직속 상사가 상부에 이러한 사실을 알렸으나 간부들은 '그럴 사람이 아니다, 싹싹하게 일 열심히 하는 친구인데 왜 그러느냐'며 직속 상사의 호소를 무시했다. 비슷한 패턴은 특정 지역 출신이 많은 조직에서도 확인됐다. 또한 지연ㆍ학연이 없어도 최상위 직급자에게 '입안의 혀'처럼 굴며 총애를 얻은 뒤 사례 속 후임처럼 행동하는 사례들이 확인됐다. 최상위 직급자들이 이런 을질러를 두둔해 주면, 피해자는 아무 말도 할 수가 없다. 최상위 직급자와 그들 간의 힘의 격차 때문이다. 그 결과, 을질러의 행위가 중단되지 않고 이어지는 것이다.
 
3. 긴 근무시간
 
다음은 긴 근무 시간이다. 특히 우리나라에서는 긴 근무시간이 직장 내 괴롭힘 피해율의 주요 원인이 되고 있다. 우리나라의 평균 근무시간은 과거에 비해 많이 짧아졌지만, 여전히 OECD 최상위권에 속한다. 긴 근무 시간은 스트레스의 축적으로 이어지고 피로도를 높인다. 피로가 축적되면 짜증을 내기 쉽고, 작은 의견 차이도 쉽게 갈등으로, 괴롭힘으로 악화된다. 같은 사업장 소속 노동자들이 오랜 시간을 함께 보내면서 괴롭힘 행위를 할 기회도 많아진다.

우리나라는 업무와 무관한 활동으로 허비되는 가짜 노동 시간이 전체 근무 시간 중 무려 24.1%에 달한다. 바쁘게 회사 업무에 집중하다 보면 남을 괴롭힐 시간도 없다. 하지만 일하지 않으면서 회사에 머무는 시간이 많다 보니 다른 생각을 하게 되고, 누군가와 갈등이 생기고 괴롭힐 기회도 많아지는 것이다. 

4. 역할 갈등과 역할 혼란
 
역할 갈등과 역할 혼란 역시 스트레스를 축적시켜 괴롭힘을 유발하는 원인이다. 역할 갈등은 서로 다른 역할이 동시에 노동자의 존재를 요구할 때 발생한다. 예를 들자면, 한 상사가 행사장에 나와서 일을 도우라고 했는데, 다른 상사가 같은 시간에 서류 작업을 하라고 지시하는 것이다. 한 상사의 업무 지시를 수행하려면, 다른 상사의 지시는 도저히 따를 수가 없다.

역할 혼란은 누가 어떤 일을 해야 하는지, 어떻게 업무 분담이 이뤄지는지 애매한 상황을 의미한다. 상사가 부서원 여러 명에게 일을 통째로 맡기면서 적당히 나눠서 하라고 하거나, 함께 일하는 부서원 간 소통 부재로 각자 서로의 역할을 다르게 인식하고 있던 것을 뒤늦게 확인했을 때, 또는 유사한 다른 상황에 역할 혼란이 발생한다.

국내 데이터에서는 역할 갈등이 역할 혼란보다 더 큰 괴롭힘의 원인으로 확인된 바 있다. 서양과는 달리 노동자 개개인의 역할이 명확하게 정리되지 않는 우리나라 조직 문화 특성상 역할 혼란 자체가 노동자에게 매우 익숙하기 때문으로 짐작된다. 하지만 역할 갈등은 우선순위를 정하기 힘든 상황에 결정을 내리고, 그 여파를 감당해야 하므로 큰 스트레스를 유발하고, 괴롭힘 발생의 주요 원인이 되는 것으로 볼 수 있다.
 
5. 조직 구성원 내의 다양성 부족
 
조직 구성원 대부분이 유사한 특성을 가진 사람들로 구성되면, 즉 조직 내 동질 집단의 비중이 높으면 직장 내 괴롭힘 피해가 증가한다. 그 유사한 특성을 가진 사람들이 강자, 그렇지 않은 사람은 소수의 약자인 상황이 쉽게 만들어지기 때문이다.

앞에서 본 수직적 조직 문화에서 같은 학교나 지역 출신자가 많이 채용되는 국내 사례를 살펴봤는데 동질 집단의 높은 비중으로 인한 괴롭힘 증가의 예시로도 볼 수 있다. 외국인 노동자가 많은 사업장에서는 한 국가 출신이 다른 국가 출신에 비해 월등히 많을 때 그들이 기득권층처럼 행세하며 다른 국가 출신을 괴롭힌 사례도 있었다.

차라리 모든 직원을 같은 학교, 같은 지역 출신으로 채용하면 이런 문제를 예방할 수 있을 거라고 생각할 수도 있다. 하지만 어느 한 학교 출신만 채용한다 해도 결국 그 안에서 새로운 다수 집단이 생성된다. 모두 같은 학교 출신이면 소속 학과를 바탕으로 다수 집단이자 기득권이 형성된다. 같은 나라라면 어느 지역 출신인가, 같은 지역이라면 그 지역에서 어떤 고등학교, 중학교를 나왔는가에 따라 다수 집단이 형성된다.
 
6. 사용자의 이기적인 리더십과 갈등 회피 성향
 
직장 내 괴롭힘의 확산 또는 해소에 가장 큰 역할을 하는 것은 사용자다. 사용자의 태도가 조직 문화의 방향성을 결정하며, 직장 내 괴롭힘은 조직 문화의 문제이기 때문이다.

사용자의 이기적인 리더십은 그 자체가 직장 내 괴롭힘이 될 수 있으며, 괴롭힘을 회사 전반에 확산시키는 역할을 한다. 자원과 기회가 제한적인 조직 안에서 사용자가 쉽게 직원을 통제하고 만족시킬 방법은 상대적 만족감을 끌어내는 것이다. 소수를 희생양 삼아 극단적으로 적은 자원ㆍ기회를 주며 차별하고 다른 사람들에게는 그보다 좀 많은 자원ㆍ기회를 나눠주면 그들은 희생양과 자신을 비교하면서 '난 쟤들보다는 나으니까'하고 만족하게 된다. 사용자에게 밉보이면 언제든 본인이 희생양이 될 수 있다는 두려움이 퍼지면서 직원에 대한 사용자의 통제권이 강화된다. 사용자에게 잘 보이기 위해 앞장서서 희생양을 괴롭히는 직원도 등장하게 된다.

또한 우리나라의 직장 내 괴롭힘 금지법은 사용자에게 막강한 권한을 부여하고 있다. 신고를 인정하고 조치를 결정할 권한이 사실상 사용자에게 있다. 조치하지 않을 경우에 대한 처벌 조항이 있긴 하지만, 피해자가 신고해야만 가능하다. 하지만 가해자 신고도 어려워하는 피해자에게 사용자 신고는 더더욱 어렵다. 조사관 임명권도 사실상 사용자에게 있다. 공정한 판단을 위한 위원회가 운영되긴 하지만, 결국 위원회 임명권도 최종적으로는 사용자에게 있다. 사용자가 작정하면 모든 절차 단계에서 본인이 원하는 방향으로 결정이 이뤄지도록 영향력을 행사할 수 있는 것이다.

사용자에게 의사 결정권과 책임이 집중되면, 사용자는 문제 해결에 적극적이지 않게 된다. 문제 하나하나를 본인이 직접 손대야 하기 때문에 골치가 아프고, 가급적 문제가 존재하지 않는다고 생각하고 싶어지는 것이다. 결국 직장 내 괴롭힘과 같은 사건이 신고됐을 때도 정석으로 대응하기보다는 적당히 무마하는 것을 선호하게 된다. 2023년의 조사에서 신고 접수 이후의 대응 절차 중 모든 절차를 제대로 다 지킨 사업장은 10.8%에 불과했다. 신고에 대한 부적절한 조치는 가해자에게 행위를 계속해도 책임이 따르지 않는다는 암묵적인 메시지를 전달해 괴롭힘 문제 악화의 원인이 된다.

위에서 살펴봤듯 다양한 조직 문화적 요소가 직장 내 괴롭힘을 유발시키고 있다. 하지만 우리나라는 여전히 직장 내 괴롭힘을 개인 대 개인의 문제처럼 인식하는 경향이 있다. 정부 부처의 관련 매뉴얼조차도 개인 간 갈등에서 출발한 사건을 전제로 하고 있다. 조직 문화 자체의 문제점 진단 및 개선과 관련된 지침을 찾아보기 어렵다. 정부 지침과 무관하게 스스로 잘하는 사업장도 있지만 전혀 그렇지 않은 사업장의 사례를 훨씬 흔하게 접할 수 있다. 우리나라의 조직 문화는 그 특성상 약자 및 소수에 대한 차별과 부당 행위를 유발하기 쉽다. 사후 구제 중심의 현행 직장 내 괴롭힘 방지 제도는 신고된 사건에만 집중할 뿐 조직 문화의 성찰과 개선으로 이어지지 못한다. 직장 내 괴롭힘 금지법이 시행된 지 만 5년이 지났다. 이제는 신고된 사건만 보는 소극적 대응에서 벗어나 괴롭힘을 유발하는 근본적인 원인을 찾아 해소하는 적극적 대응으로 정책적 변화가 이뤄져야 한다.