▲이미지=클립아트코리아

[노동법률] 전명환 이언컨설팅그룹 대표

2025년 8월 24일 소위 노란봉투법(노동조합법 제2조, 3조 개정 법률안)이 국회 본 회의를 통과한 지 두 달이 지났다. 글로벌 대기업들은 법안 통과 이전부터 판례가 제시한 기준을 바탕으로 실질적 지배력 존부에 대한 문제를 진단하고 개선 작업을 시행하고 있다. 그러나 여전히 많은 기업들은 노동부 가이드라인을 기다리며 추이를 관망하고 있거나 무언가 준비를 해야 할 것 같다는 불안감은 가지면서도 지금 당장 무엇을 해야 할지 몰라 주춤거리고 있는 상태로 보인다. 그러나 법 시행까지 이제 채 5개월이 남지 않았으며, 기업들의 입장에서 노란봉투법의 영향을 최소화하기 위한 준비의 시간이 그리 많지는 않다고 생각된다. 그럼 기업들은 지금 당장 무엇을 어떻게 준비할 것인가?
 
진단 체크리스트로 충분한가?
 
원ㆍ하청 구조의 산업 생태계 내에서 최상위 포지션에 있거나 노동조합법상 사용자성과 관련된 소송을 진행 중인 상당수 기업들은 이미 실질적 지배력 개선을 위한 준비들을 하고 있다. 주로 '실질적이고 구체적인 지배ㆍ결정'의 징표로 판례가 언급하고 있는 기준들을 체크리스트로 만들어 나름의 진단 툴(Tool)을 도출하고, 이 기준으로 해당 표지들을 제거하거나 완화시키는 작업일 것으로 짐작된다. 이와 같은 대응으로 실질적 지배력 징표들을 완벽하게 제거할 수 있다면 향후 집단적 노사관계 영역에서 발생될 수 있는 사용자로서의 부담을 상당 부분 해결할 수 있을 것이다. 그러나 최근 판례에서 확인되고 있는 바와 같이 자동차, 철강, 조선 등의 산업에서 주로 나타나고 있는 사내하청 영역의 문제나 작업 공간, 작업 환경, 근로시간, 수수료 등과 관련해 일률적 기준 마련이 불가피한 택배ㆍ플랫폼 산업(물류센터라는 작업 공간, IT 시스템 및 디바이스 활용, 수수료 및 택배 단가 설정 등)에서 제기되는 문제들은 비즈니스 모델(Business Model) 및 업무 프로세스의 본질적 부분을 변경하지 않는 한 실질적 지배력 이슈에 대한 근본적 개선이 불가능한 경우들이 있다. 따라서 진단 체크리스트를 통한 개선 작업만으로는 대응 준비에 한계가 있을 수밖에 없다.
 
기존에 위장도급이나 불법파견 문제와 관련한 기업들의 대응 방식은 해당 이슈가 갖고 있는 속성(문제 발생 영역 및 솔루션이 미시적, 분절적)으로 인해 판례가 제시한 판단기준에 따라 체크리스트 방식으로 진단하고 개선점을 찾기에 용이했다. 노란봉투법에서 핵심 쟁점인 '실질적 지배력'도 이와 유사한 판단 구조를 갖게 되므로 문제해결의 방법 역시 비슷한 형태로 접근하는 경향이 있다. 그러나 도급 적정성 판단과 노동조합법상 사용자 범위의 판단 영역은 유사한 측면에 있으면서도 명확한 차이점이 있다.
 
우선 도급 적정성 판단 영역은 사용종속 및 지휘감독 관계를 인정할 만한 징표들의 정도에 따라 근로관계 존부에 대해 인정 또는 불인정의 이분법적 판단구조를 갖는 반면, 개정 노동조합법상 사용자 범위 확대 영역은 특정 의제별로 실질적 지배력 인정 여부 및 단체교섭 의무의 대상 범위가 달라지는 다원적 구조를 갖는다는 점이다.
 
둘째, 기업의 입장에서 법률적 리스크가 되는 징표의 완전한 개선을 위해서 전자와 달리 후자는 원ㆍ하청 간 거버넌스 구조, 업무 프로세스 및 작업 공간 등 비즈니스 모델 자체의 구조적 변경 없이는 불가능한 경우가 많다. 그렇다고 비즈니스의 근본적 구조를 변경하는 것은 현실적으로 불가능하므로 이런 경우 실질적 지배력 개선 노력 자체가 무의미한 것이라는 착오에 빠질 수도 있다.
 
셋째, 도급 적정성 판단 영역에서 주요 이슈는 개별 근로자와의 관계에 있는 것인 반면, 노동조합법상 사용자 범위 판단 영역에서의 핵심은 다양한 형태로 계약을 맺고 있는 기업들 및 노조와의 관계에 있다. 따라서 이슈 발생의 대상, 규모, 이해관계자, 파급력 등이 다를 수밖에 없다.
 
넷째, 도급 적정성의 경우 법적 판단에 따라 일회적으로 이슈가 정리되는 반면(정규직 채용이든 도급 적정성 인정이든), 노동조합법상 사용자 범위 확대가 인정되면 해마다 단체교섭 의무, 협약의 체결과 이행, 쟁의행위 대응 등의 문제가 지속적으로 유지된다.
 
이러한 차이로 인해 실질적 지배력 개선에 초점을 맞춘 진단 체크리스트 방식의 접근만으로는 법 시행 이후 미치게 될 다양한 문제들에 대한 종합적이고 포괄적인 대응에 한계가 있다고 판단된다. 따라서 원ㆍ하청 계약 구조 전체의 관점에서 문제 영역들을 포섭할 수 있는 대응방안 마련이 요구되며, 이를 위해 명확한 대응전략 방향의 설정이 반드시 필요하다고 본다.
 
대응전략 방향 명확화 방안
 
노동조합법 개정안 시행으로 노사관계상 여러 변화들이 예상되나 우리 기업들의 가장 큰 우려는 사용자의 단체교섭 의무 확장과 그와 연계된 단체협약 체결 및 적용, 쟁의행위 범위의 확대 문제가 아닐까 생각된다. 따라서 어떤 경우에 사용자 범위가 확대되는지 여부가 중요한바, 그 핵심은 원ㆍ하청 구조 내에서 원청이 하청업체 근로자의 근로조건에 미치는 실질적이고 구체적인 지배ㆍ결정 권한 행사의 정도에 있다고 볼 수 있다.
 
그럼 우선적으로 무엇을 파악해야 할 것인가? 가장 먼저 원하청 구조 내에서 해당 기업의 수직적 포지션을 파악할 필요가 있다. 즉 우리 회사가 원청 지위를 갖는지, 단순 하청인지, 어떤 관계에서는 하청이면서 어떤 관계에서는 원청의 지위도 갖는 복합적 포지션에 있는지 여부 등을 먼저 명확히 해야 한다. 특히 글로벌 대기업과 거래하는 1차 벤더사의 경우 외국계 기업들이 많은데, 이들이 국내에서 생산한 제품의 대부분을 국내 기업에 납품하는 경우 외국 자본이라는 이유만으로 실질적 지배력을 완전히 배척할 수 있을지 등이 문제가 될 수 있다. 또한 국내 1차 벤더사 중 생산품의 70% 정도를 특정 대기업에 납품하고 있지만 해외 기업에 대한 직접 수출의 비중도 30% 정도 되는 경우 실질적 지배력이 당연히 인정된다고 보기는 쉽지 않을 것이다. 물론 의제별로 지배력 여부는 따져볼 필요가 있겠으나 이런 포지션에서 여러 하청 기업들과 다양한 형태의 업무 협력 계약을 체결하고 있다면, 누가 원청인가의 문제가 제기될 수 있으므로 해당 기업의 포지션을 먼저 파악하고 정의하는 작업이 필수적이라 하겠다.
 
다음으로 다양한 협력업체들과의 수평적 계약관계 측면에서 실질적 지배력 존부에 따른 리스크 수준을 파악해 봐야 한다. 원청으로서의 성격을 갖는 기업들은 거래 관계에 있는 다수의 계약 상대방들이 존재할 것이며, 그 형태 역시 다양할 수밖에 없다. 특히 거래 상대방의 수가 많을수록, 계약의 유형이 다양할수록 리스크 판단의 복잡성은 증가한다. 이때 대응전략 방향 수립을 위한 전 단계 작업으로 실질적 지배력 리스크의 수준에 따라 유사성이 높은 계약 상대방의 그룹을 묶어 구조를 단순화해 볼 수 있다. 이렇게 할 때 원ㆍ하청 구조의 전체 관점에서 포괄적으로 문제를 조망하기 용이하다. 원ㆍ하청 수직 구조 내에서의 포지션과 수평적 차원에서 계약 상대방별 리스크 수준에 따른 그루핑(Grouping)이 완료되면 이를 각각의 축으로 해 Matrix를 구성하고, 이를 통해 전략 방향을 [표 1]과 같이 명확화 해 볼 수 있다. 미시적인 부분에서 작은 단위로 발생가능한 모든 이슈들을 펼쳐놓고 고민하다 보면 방향이 불명확해지거나 지금 당장 무엇을 준비해야 하는지에 대한 선명한 답을 찾기 어렵다. 문제 영역을 명확히 하고, 큰 고민의 방향성을 단순화시킨 후 세부적인 개선 과제에 대해 접근한다면 예상치 못하거나 긴박한 상황 변화에 직면하더라도 흔들림 없이 할 일을 해 나갈 수 있다. 그런 점에서 아래 Matrix는 단순하지만 전체 원ㆍ하청 구조 관점에서 큰 방향을 설정하는 데 도움이 될 것이라 본다.

 
노동조합법 개정에 따라 기업이 대응 준비를 해야 할 방향은 손해배상 부분을 제외하면 크게 두 가지로 구분해 볼 수 있다. 하나는 실질적 지배력 징표들을 제거 또는 완화함으로써 단체교섭 의무의 확대로부터 시작되는 집단적 노사관계상의 부담을 근본적으로 없애거나 줄이는 방향이다. 또 다른 하나는 실질적 지배력 징표의 완전한 제거가 불가능한 경우 하청업체 노조와의 단체교섭은 불가피하므로 노사관계 역량을 강화해 회사의 교섭력을 증대시키고, 단체교섭을 원만히 진행 및 완료할 수 있도록 관리 역량을 제고하는 방향이다. 다만 후자의 경우는 원청 기업의 노사관계 역량 강화는 물론이고, 하청 업체의 미비한 노사관계 역량 수준을 파악하고 강화하기 위한 방안에 대한 검토를 모두 포함할 수밖에 없다.
 

  
위 '3×3 Matrix'는 크게 두 가지의 대응전략 방향을 기준으로 기업의 포지션과 계약 상대방별 리스크를 고려해 단순하고 명확하게 무엇을 할 것인가를 도출한 결과라고 할 수 있다.

실질적 지배력 개선방안

각 기업들이 원ㆍ하청 구조 내에 존재하는 실질적 지배력 개선방안을 마련하기 위해서는 우선 최근 수년간 대법원 및 하급심 법원에서 노동조합법상 사용자성이 인정된 주요 판례들을 찾아 어떤 경우에 실질적이고 구체적인 지배ㆍ결정의 관계가 인정됐는지 세밀한 지표화 작업을 실시해야 한다. 대표적인 판례로 H중공업, C택배, H제철, H오션 등의 사례가 있으며, 하급심 판례에서 구체적인 사실관계를 확인할 수 있으므로 행정법원 판례를 중심으로 검토할 필요가 있다. 이것이 우리가 흔히 접근하는 체크리스트를 통한 진단 방법이며, 개선 방안을 수립하는데 있어 누구도 이 방법을 배제할 수는 없을 것이다.
 
다만 징표의 유형을 대분류, 중분류, 소분류 등으로 나눌 때 판례가 제시한 인정 기준의 항목별 중요도가 달라질 수 있으므로 중분류 수준에서 가중치를 적절하게 설정하는 과정이 요구된다. 나아가 원청 기업이 속한 산업별로 구체적인 업무 프로세스나 작업 공간, 원ㆍ하청 간 커뮤니케이션 방식, 지휘ㆍ감독의 수준, 임금이나 근로시간 등에 대한 통제력 등이 다르게 나타날 수 있으므로 해당 산업의 특성을 충분히 반영한 진단 툴(Tool)을 빈틈없이 설계해야 한다. 특히 작업 관행이나 장비 및 부품의 제공, 이동 동선, 소통방식, 작성 서류 등 세밀한 부분에 대한 점검을 작업 현장 중심으로 수행할 필요가 있다. 이와 같은 과정을 통해 진단 툴(Tool)이 완성되면 진단 항목별로 꼼꼼하게 관련 내용들을 체크하고, 구체적인 개선 과제들을 도출해야 한다.

 

[표 3] 실질적 지배력 진단 tool 설계 및 개선방안 도출
 

이와 같은 작업을 통해 실질적 지배력을 완벽히 제거할 수 있다면 기업 입장에서는 가장 효과적인 대응 방법이 될 것이다. 근본적으로 노동조합법상 사용자성 인정 리스크를 제거할 수 있기 때문이다. 그렇다면 실질적 지배력을 완화하는 수준에서 그치는 경우라면 굳이 개선 작업을 할 이유가 있는가 하는 의문이 들 수 있다. 어차피 완벽하게 제거할 수 없다면 실질적 지배력이 인정될 것이고, 당해 사용자에게 하청업체 노조에 대한 단체교섭 의무 등이 부여될 것이기 때문이다. 그러나 판례는 실질적 지배력이 인정되는 경우라도 특정 의제(산업안전, 임금, 근로시간, 작업환경 등)에 한해 제한적으로 교섭 의무를 인정하고 있을 뿐 근로계약 관계가 부재한 하청업체 조합원에 대해 노동조합법상 사용자가 갖는 모든 의무를 부여하는 것은 아니다. 따라서 실질적 지배력 징표들을 축소하거나 완화할 경우 교섭 대상이 되는 의제의 범위가 축소되고, 원청의 단체교섭 의무 부담이 경감될 수 있음을 유념할 필요가 있다.

집단적 노사관계 역량강화 방안

원ㆍ하청 구조 내에서 최상위 포지션에 존재하는 기업들은 특별한 경우를 제외하고는 노동조합이 있는 경우가 많다. 따라서 기존에 축적된 노사관계 관리 경험과 노하우가 상당한 수준으로 축적돼 있고, 내부에 관련 업무의 전문가들도 확보돼 있을 가능성이 높다. 그러나 원청의 내부 노사관계 관리에 최적화돼 있는 노무관리 전담 부서가 하청 노조의 교섭 요구나 쟁의행위까지 대응할 만큼의 역량을 충분히 확보하고 있는가는 다른 문제다. 원ㆍ하청 간의 노사관계 전체 구조에서 무엇을 준비할 것인가를 고민해야 하는 이유가 바로 여기에 있다.
집단적 노사관계 역량을 강화하기 위해서는 우선 '3×3 Matrix'에서 우상단에 해당하는 계약 상대 기업들을 대상으로 노사관계의 구조를 점검해 봐야 한다. 원청과 계약관계에 있는 하청업체들 중에는 중견 기업으로 노동조합의 역사가 길고 규모도 적지 않은 상태에서 실질적 지배력을 인정받은 경우, N차 하청이면서 이전에 노동조합이 설립된 바가 없어 노무관리 역량이 사실상 전무한 경우, 원청 노조에 비해 하청업체의 상급단체 노조가 강성이거나 하청기업 내 복수노조가 있어 노노 간 갈등이 있는 경우, 집행부가 리더십이 약하거나 혹은 너무 강해 협상에 난항이 예상되는 경우, 파업의 빈도가 잦고 노동 관련 법률적 분쟁의 히스토리(Hitory)가 복잡한 경우 등 굉장히 다양한 특징을 가진 기업들이 존재할 수 있다. 이와 같은 하청업체별 노사관계 상 특징을 파악하는 것이 바로 노사관계 구조에 대한 진단이며, 향후 노사관계 대응을 위한 진단 영역에서 1차적 점검 대상이 된다고 할 수 있다.
 
다음으로 노무관리 역량을 강화해야 한다. 노사관계 역량은 조직역량과 개인역량 강화 모두를 필요로 한다. 노조가 없는 하청업체의 경우 향후 노동조합이 발생할 가능성을 배제할 수 없다. 왜냐하면 하청업체를 중심으로 노동조합들이 산별 또는 지역별로 조직 확대 사업을 펼쳐 나갈 개연성이 크기 때문이다. 이 경우라면 하청업체 내에서 노무관리 대응역량이 부족할 것이기 때문에 전담 부서의 설치나 임원들에 대한 노사관계 중요성 인식 제고, 노동조합 설립 또는 가입 초기에 불필요한 발언 등을 통한 부당노동행위 발생 가능성 차단 등을 위한 준비를 할 수 있어야 한다. 또한 원청인 경우에도 규모가 큰 기업의 경우 기존의 노무관리 전담 부서만으로 충분한 대응이 가능하다고 자만할 수 있으나 노동조합법 개정과 관련된 이슈들이 하청 기업들과의 관계에서 발생되는 문제라는 이유로 동반성장팀이나 협력업체 관리부서에 대응 책임을 부여할 경우 해당 부서에 전문자격 보유자 한두 명을 투입한다고 해서 충분한 대응 준비가 될 것이라고 보기는 어렵다. 노사관계 관리는 경험이나 노하우, 노조와의 소통 역량이 더 중요하기 때문이다. 따라서 노무관리에 대한 개인 역량 강화를 위해 집단적 노사관계법, 단체교섭 실무, 협력적 노사관계 모델의 구축 등 다양한 내용의 법률과 노사관계 관리 실무 교육이 이루어질 수 있어야 한다.
 
많은 기업들이 아직 준비에 돌입하기보다는 관망을 유지하는 이유 중 하나가 고용노동부의 가이드라인을 기다리고 있기 때문이라 추정된다. 물론 가이드라인 발표 이후 어느 정도 기준이 마련되면 준비의 용이성이 높아질 수는 있다. 그러나 행정부의 가이드라인은 내재적 한계가 있을 수밖에 없다. 법 시행 이후 무엇보다 중요한 부분은 실질적 지배력 인정 기준이 될 것인바, 이 기준은 이미 판례를 통해 어느 정도 형성돼 있다. 법 문언상으로 이 기준을 세부적인 사항까지 구체적으로 설정하는 것은 불가능할 뿐만 아니라 정부 부처는 입법부가 아닌 이상 법 형성 권한의 한계에 부딪힐 수밖에 없다. 그런 점에서 추측해 보건대, 가이드라인의 내용은 교섭창구 단일화 방식이나 절차, 단체협약의 효력 인정 범위, 쟁의행위의 절차 등의 기준을 정하는 데 초점이 맞춰지지 않을까 예상된다. 무엇보다 원청의 단체교섭 거부가 부당노동행위에 해당하는지 여부에 다툼이 있을 경우 실질적 지배력 인정에 대한 부분은 사법상의 판단을 받을 수밖에 없을 것이므로 행정부가 제시한 기준이 참고가 될 수는 있겠으나 법률적 효력을 담보하기는 어렵다. 따라서 집단적 노사관계 역량을 강화하기 위한 마지막 준비 사항은 예상되는 핵심적 시나리오를 노사관계 영역별(노동조합 설립 및 가입, 단체교섭, 단체협약, 쟁의행위, 부당노동행위, 손해배상 등)로 플래닝(Planning)해 대응 방안을 수립해 두는 것이라 생각된다. 여기서 도출된 대응 방안은 매뉴얼화 하되, 준비하는 기간 동안 의미 있는 고용노동부의 가이드라인이 발표되면 그에 맞춰 정합성을 높일 수 있도록 튜닝(Tuning)을 하면 될 것이다. 따라서 막연하게 정부 가이드라인을 기다리기보다 해당 기업의 포지션과 관계없이 예상 시나리오별 대응매뉴얼을 신속히 마련할 필요가 있고, 이에 대해 노무관리 담당자뿐만 아니라, 현장 관리자에 대해서도 일반적 노동법 지식과 관리에 관한 사항을 포함해 내재화하는 작업이 반드시 요구된다고 하겠다.

신속하고 체계적인 준비의 필요성

이상과 같이 실질적 지배력 개선 영역과 집단적 노사관계 역량 강화 영역에서 세부 과제들이 도출되면, 남은 기간 동안 어떻게 체계적으로 개선을 실행할 것인지에 대한 계획을 수립해야 한다. 먼저 두 영역에 해당하는 세부 과제들을 각각 도출한 후 중요도와 시급성 정도에 따라 우선순위를 선정하고, 남은 기간에 맞추어 실행 로드맵을 수립한다. 다음으로 각 과제별 정의서를 작성한 후 구체적인 개선 솔루션을 도출한다. 협력업체가 다수인 대기업의 경우에는 이 작업만으로도 상당한 기간이 소요될 수 있으며, 하청업체의 수가 많지 않은 중견기업의 경우에도 제대로 된 개선 솔루션 및 예상 시나리오별 대응매뉴얼을 작성하는 데 적지 않은 시간이 걸릴 수 있다. 무엇보다 이와 같은 과제별 솔루션과 대응매뉴얼 등이 도출된다고 하더라도 작업 현장에서의 세부 사항 개선, 전문 인력 보강 및 전담 부서 설치 등의 실행 작업이 이루어지지 않으면 안 된다. 나아가 노조가 없는 하청 기업의 경우 노사관계 경험이 사실상 부재할 것이므로 노사관계 담당자, 임원, 현장 관리자 등에 대해 교육을 통한 노무관리 역량의 내재화 작업은 필수적이다. 법 시행 이후 우리가 지금까지 경험해 보지 못한 상태에서 맞닥뜨릴 여러 변화들에 신속하고 효과적으로 대응하기 위해서는 고용노동부의 가이드라인 발표와 관계없이 이와 같은 준비들을 신속하게 시작할 필요가 있다고 본다. 준비해야 할 일들은 많고 시간은 충분치 않다. 관망하고 있을 여유도 없으며, 기다린다고 누군가가 준비를 대신해 주는 것도 아니다. 바로 지금이 골든 타임(Golden Time)인 이유다.