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[노동법률] 구정모 목원대 경영학과 교수

국내 최대 고용주인 중소기업과 중견기업 다수가 고금리와 원자재비 급등에 따른 고통을 호소한 지 한참이 지났다. 그럼에도 이들의 어려움을 진심으로 보듬는 이를 찾기는 쉽지 않다. 노동자의 보상을 연구한다는 학자나 전문가가 우리 전체 노동자 중 지극히 극소수만을 고용한, 세계 최고 수준의 근로조건을 제공하는 재계 서열 최상위 그룹사에 집중하는 것은 자연스러워 보이지 않는다. 지금, 이 순간에도 다수 기업의 존망(存亡)을 직접 결정하고 있는 예대차익(Loan-deposit Margin)을 이용해 누가 봐도 정당하지 않은 수준의 직원 인센티브 지급을 실제로 단행한 대형금융사도 당연히 여기에 포함된다.
 
기업이 경쟁력을 유지하고 강화하는 방법의 하나는 인사관리 효과성(HR Effectiveness)을 확보하고 축적하는 것이다. 기업 경영진은 총보상(Total Compensation) 관점에서 중요도, 시급도, 난도, 수용도를 고려해 다양한 형태의 직원 보상을 시행한다. 문제는 언제나 좋은 일만 있을 수 없다는 말이 사람에게만 적용되지 않는다는 사실이다. 기업이 경영상의 위기 상황에 직면하면, 사전에 수립한 비상계획(Contingency Plan)에 기초한 전사적 비용 절감에 돌입한다. 임직원 인건비 통제가 우선순위에 자리할 수밖에 없으며, 임원은 책임경영 차원에서 급여의 일부 또는 전액을 반납하기도 한다.
 
기업이 임금 유연화를 공개해 실행하는 경우를 관찰하기란 쉽지 않다. 임금 유연화를 실행하도록 하는 준거 역시 확인하기 어렵다. 임금 유연화의 연장선에 있는 희망퇴직을 보더라도, 우리 노동법제 그 어디에도 시행을 뒷받침하는 기준이나 근거가 명시돼 있지 않다. 그러나 기업 경영에는 원천적으로 위험이 잠재돼 있다는 점에서 임금 유연화는 경영진 의사결정에 따라 다양한 방식과 형태로 운영되는 것이 현실이다. 한편, 임금 유연화 개념의 범주를 조금만 넓히면 실행 모습은 자주 접할 수 있다. 대표적인 변동급인 인센티브(성과급)가 임금 유연화 속성을 가진 보상제도이기 때문이다.

어느 기업이나 조직에서든 임금 유연화 실행을 위한 고려사항과 실행조건은 확정적일 수 없다. 업종, 인력 규모, 인적 구조, 취업규칙, 인사 규정, 노사협의회ㆍ노조 운영현황, 노사관계, 성과문화에 따라 해석과 적용이 제각기 달라지기 때문이다. 임금 관련 노사분쟁에 대한 법원 판단이 일관적이지 않다는 점을 지적하며, 노동법제의 보완이 시급하다는 견해가 존재하는 배경이다. 임금 삭감만 해도 임금 반납과는 그 개념과 적용상의 궤, 파급력은 차원을 달리한다. 임금 반납만 본다고 해도, 어느 시점의 임금액이 통상임금ㆍ퇴직금ㆍ근로소득세 산정기준이 돼야 하는지부터가 고민으로 다가온다.

임금 유연화의 본질은 시스템적 경영을 굳건히 해 노사관계를 존속하게 하는 것이다. 그러므로 노동법제를 준수하는 기업이 자사 성과문화에 따라 실행하는 임금 유연화를 가능하게 하는 임금체계를 혁신 대상이라고 말하는 것은 타당하지 않다. 강한 하방 경직성을 가진, 연례적이고 누적적인 인건비 상승에 기초한 임금체계가 논의의 대상이라는 바에는 이론의 여지가 없다. 하지만, 기업 보상제도의 중심에는 사용자의 경영과 노동자의 근로를 가능하게 하는 수단이자 목적으로서의 임금, 즉 돈이 자리하기에 노사정 모두 자의 반 타의 반 논의를 미뤄 온 것도 사실임을 인정해야 한다.
 
경기침체 상황이 얼마나 더 지속될지 알 수 없다. 반면, 향후 1~2년간 노사정 갈등이 격화할 것만은 자명하다. 보상을 연구하는 학자나 전문가가 할 일은 따로 있다. 마치 제삼자가 훈수를 두는 듯한 개념적 조언은 자제하고 기업의 임금 유연화 시나리오 수립과 실행에 도움을 주는 것이다. 즉, 실행 현실성을 품은 내용을 제안해 노사가 더 오래 존속하게 하는 일이다. 요컨대, '지속가능경영 시선에서 본 임금 유연화'란 잠재적 위기에 효과적으로 대응하도록 조직 구성원 모두가 노사 상생의 원칙을 자연스럽고 당연하게 인식하도록 하는 기업 인사관리의 변화관리(Managing Change)일 것이다.