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[노동법률] 서유정 한국직업능력연구원 선임연구위원
 
1945년부터 1949년까지 진행된 뉘른베르크 재판에서 전범들을 직접 면담한 심리학자 구스타브 M. 길버트는 "악은 공감 능력의 부재다(Evil, I Think, is the Absence of Empathy)"라는 말을 남겼다. 이 문장은 단지 개인의 도덕성을 꾸짖는 격언이 아니라, '사람을 사람으로 보지 않는 순간' 어떤 일이 가능한지에 대한 경고다. 나치 독일은 그 경고가 과장이 아니라는 사실을 역사상 가장 극단적인 형태로 증명했다. 특정 집단을 비인격화하고, 개인의 고통을 '통계'나 '비용' 혹은 '국익'으로 환원할 때, 잔혹함은 의외로 쉽게 행정과 시스템의 얼굴을 하고 나타난다. 총을 든 괴물이 아니라, 문서에 서명하는 평범한 사람들이 "필요한 조치"라는 언어 뒤에 숨어 폭력을 정상으로 만들 수 있다는 점에서, 공감의 상실은 개인의 결함을 넘어 사회적 재난의 출발점이 된다.

그런데 아이러니하게도 우리는 그 끔찍한 역사를 교육받고 기억하면서도 여전히 공감이 부족한 사람들이 더 빠르게 성공하는 환경 속에 살고 있다. 공감은 '좋은 사람'의 덕목으로 칭찬받지만, 경쟁이 극단화된 조직과 사회에서는 종종 '약점'처럼 취급된다. 타인의 처지를 고려해 결정을 미루면 우유부단하다고 비난받고, 누군가의 삶을 희생시켜서라도 목표를 밀어붙이면 '성과를 내는 리더'로 포장된다. 공감 능력이 사라져서 문제가 생기면 그때야 "조직문화가 왜 이 모양이냐", "사람이 먼저다" 같은 말이 쏟아지지만, 정작 승진과 평가의 구조는 냉정함과 무자비함에 더 높은 점수를 주는 모순을 반복한다.

대표적인 사례로 일론 머스크와 도널드 트럼프를 들 수 있다. 머스크는 자신이 아스퍼거 증후군을 진단받았다고 밝힌 바 있는데, 이는 사회적 교감과 상호작용에서 어려움을 겪는 자폐 스펙트럼의 한 유형으로 알려져 있다. 물론 자폐 스펙트럼과 반사회적 성향을 동일시하는 것은 위험하며, 진단 자체가 곧 도덕적 결함을 의미하지도 않는다. 그럼에도 머스크를 둘러싼 논란이 반복되는 이유는 그의 의사결정과 발언에서 타인의 고통과 현실을 '감정적으로 체감하지 못하는 듯한' 인상이 자주 드러나기 때문이다. 일부 정신의학자들은 그를 사이코패스로 보기도 하고, 실제로 그의 전기를 집필한 작가는 머스크가 아우슈비츠 수용소를 방문했을 당시 희생의 장소를 포토존처럼 소비하는 듯한 장면을 소개했다고 알려져 있다. 이런 사례가 사실이든 과장이든 핵심은 하나다. 극단적으로 강력한 영향력을 가진 리더가 타인의 고통을 '감정의 언어'로 번역하지 못할 때, 그 결과는 개인의 무례함을 넘어 사회적 파장으로 이어진다. 직원, 소비자, 시민, 투자자 수백만 명의 삶이 그 리더의 무감각한 결단 하나에 좌우되기 때문이다.

도널드 트럼프도 비슷하다. 그의 조카이자 임상 심리학자인 메리 트럼프 박사는 가족사를 바탕으로 트럼프의 정서적 불안정성을 주장해 왔다. 메리 트럼프 박사의 분석에 따르면 트럼프는 정서적으로 불안정했던 어머니와 충분한 감정적 유대를 형성하지 못했고, 사실상 아버지 역할을 했던 형 프레드 트럼프는 고지능 소시오패스였다고 한다. 또한 일부 심리학자들이 공개적으로 트럼프를 사이코패스라고 규정한 사례도 거론된다. 물론 원격 진단의 윤리성 문제나 정치적 편향 가능성은 별개로 따져야 한다. 그러나 트럼프의 언행에서 공감의 결핍과 상식의 부재가 자주 포착된다는 점은 많은 이들이 체감해 온 현실이다. 상대의 고통을 이해하려는 노력보다는 공격과 조롱, 과장과 자기 과시가 우선하고, 사회적 갈등을 완화하기보다 자극해 지지층을 결집시키는 방식이 반복된다. 그럼에도 그는 무려 두 번이나 미국 대통령이라는 막강한 권력을 손에 넣었다. 이 사실은 '공감 부족이 성공을 막지 않는다'는 정도를 넘어, 어떤 사회에서는 오히려 공감 부족이 정치적 자산이 될 수도 있다는 냉혹한 진실을 보여준다.

하지만 머스크와 트럼프는 어디까지나 유명인이라는 점에서 '특수한 괴물'처럼 소비되기 쉽다. 더 위험한 것은 우리 주변, 즉 평범한 조직과 일상의 공간에서 훨씬 더 흔하게 관찰되는 '공감 능력 결여형 리더'들이다. 이들은 사적 영역에서까지 공감이 완전히 사라진 사람이라기보다, 공감이 작동하는 범위가 '내 사람' 혹은 '내 감정이 닿는 거리'에 한정된 경우가 많다. 가족이나 친구에게는 괜찮은 사람이고, 소소한 친절도 베풀며, 때로는 자기 나름의 정의감도 있다. 그래서 겉으로는 큰 문제가 없어 보인다. 본인도 "나는 사람 좋아한다", "나는 합리적일 뿐"이라고 믿는다. 주변도 "성과만 잘 내면 됐지"라며 그를 정상 범주에 넣어버린다.

그러나 조직과 이해관계가 걸리는 순간, 이들은 사람을 '인간'이 아니라 '자원'이나 '수치'로 취급한다. 그 선택이 누군가의 건강을 망치고 가정을 파괴하며 삶의 기반을 무너뜨릴 수 있음을 알면서도, 그것을 체감하지 못하거나 중요하게 여기지 않는다. 공감이 '느껴지는 감정'이 아니라 '거추장스러운 소음'이 되어버린다. 예컨대 과중한 업무로 병을 얻은 직원에게 "건강은 개인 책임"이라 말하는 리더가 있다. 이 말은 표면적으로는 맞는 말처럼 들릴 수 있지만, 조직이 부여한 업무량과 구조적 압박을 개인 탓으로 돌리는 순간 공감은 사라지고 폭력만 남는다. 직원의 위험한 작업 환경을 알면서도 묵인하는 리더도 있다. 사고가 나기 전까지는 '괜찮다'고 말하고, 사고가 나면 '불가항력'이라고 한다. 고객사의 갑질에 시달리는 직원을 보호하기보다 "참고 받아 주라"고 요구하는 리더, '회사를 위한 선택'이라는 명분 아래 대규모 구조조정을 단행하면서도 당사자들의 공포와 불안을 하찮게 치부하는 리더, 현장에서 반복되는 부상과 죽음에도 원가, 납기 등을 이유로 작업 환경 개선을 미루는 리더 등이 그렇다. 상황과 언행은 달라도 공통점은 분명하다. 공적 공감 능력, 즉 권한을 가진 자가 타인의 삶에 미치는 영향에 대해 책임 있게 상상하는 능력이 부재하다는 점이다.

공감은 "불쌍하다"라고 느끼는 감정만이 아니다. 특히 리더의 공감은 더 구체적이고 기술적인 능력에 가깝다. 내가 내리는 한 문장의 지시가 현장에서 어떤 위험을 만들지, 한 번의 일정 변경이 누군가의 수면과 건강을 어떻게 무너뜨릴지, 한 번의 인력 감축이 남은 사람들에게 어떤 만성적 과부하를 남길지 그 연쇄를 계산하고 감당하는 능력이다. 공감이 없는 리더는 이러한 '삶의 연결고리'를 보지 못하거나 보려 하지 않는다. 그래서 사소한 말이 사람을 부수고, 작은 절차 생략이 큰 사고로 이어지며, "어쩔 수 없었다"는 변명이 조직 전체를 무감각하게 만든다.

더 큰 문제는 이런 리더들이 오히려 승진하고 리더가 되기 더 쉬운 사회 구조다. 많은 조직에서 승진은 능력의 증명이 아니라, 상부가 요구하는 방식의 성과를 얼마나 빠르고 효율적으로 가져오느냐의 문제로 축소된다. 그 과정에서 사람의 고통, 갈등의 비용, 현장의 피로 같은 것은 '숫자로 환산되지 않는 것'이라며 평가표 밖으로 밀려난다. 타인을 배려해 냉정한 결정을 주저하는 사람은 "결단력이 부족하다", "관리자로서 감정이 많다"는 낙인이 찍힌다. 반대로 공감 없이 비정한 선택을 감행하는 사람은 "강단 있다", "냉철하다", "리더십이 있다"고 칭송받는다. 결국 공감 있는 사람들은 학습한다. 살아남기 위해 무감각해지는 법을, 혹은 무감각한 척하는 법을 배운다. 조직은 그렇게 따뜻함을 조금씩 잘라내며 효율을 신앙처럼 숭배하는 방향으로 굴러간다.

이 문화가 굳어지면, 공감의 부재는 개인의 문제가 아니라 구조의 기본값이 된다. 회의에서 사람 이야기를 하면 "감정에 호소하지 말자"는 말이 나온다. 안전을 말하면 "현장 사정 알지만 어쩔 수 없다"는 말이 나온다. 인력을 말하면 "예산이 없다"는 말이 나온다. 그렇게 책임은 분산되고, 누구도 나쁜 사람이 되지 않은 채 비극이 만들어진다. '모두가 조금씩 무감각해진 사회'가 가장 위험한 이유는, 그 사회에서 악은 특별한 폭력으로 등장하지 않기 때문이다. 오히려 절차와 관행, 성과 지표와 KPI라는 깔끔한 언어를 입고 자연스럽게 굴러간다.

공감 능력은 개인의 성품을 넘어 공동체의 지속 가능성을 지탱하는 핵심 요소다. 공감은 신뢰를 만들고, 신뢰는 협력을 만들며, 협력은 위기에서 조직을 살린다. 반대로 공감이 사라진 조직은 단기적으로는 빠르게 움직이는 듯 보이지만, 내부는 불신과 두려움으로 무너진다. 숨김과 침묵이 늘고, 사고는 반복되며, 책임은 떠넘겨지고, 결국 사람은 떠난다. 그리고 떠난 사람들만큼 남는 것은 냉혹한 성과 지표와 "인재가 없다"는 한탄뿐이다. 우리는 공감 없는 사람이 리더가 되고, 인간적인 사람이 도태되는 구조를 방치하고 있다. 인간적인 선택이 '비효율'로 취급되고, 인성이 성과 앞에 무너지는 비정한 사회로 계속 나아가고 있다.

그러나 여기서 중요한 질문이 남는다. 정말 공감은 효율과 양립할 수 없는가? 공감은 결단을 약화시키는가? 오히려 반대일 수 있다. 공감은 결단을 늦추는 것이 아니라, 결단의 비용을 더 정확히 계산하게 만드는 능력이다. 공감은 약함이 아니라 책임감의 다른 이름이다. 리더가 공감 능력을 잃는 순간 조직은 '사람이 일하는 곳'이 아니라 '사람을 소모하는 곳'이 된다. 그리고 그 소모는 언젠가 반드시 비용으로 돌아온다. 건강 악화, 이직, 조직 신뢰 붕괴, 안전사고, 사회적 분노, 법적 책임. 공감의 부재로 절감한 비용은 결국 더 큰 비용으로 청구된다.

그래서 우리가 싸워야 할 것은 '나쁜 리더' 몇 명이 아니라, 공감 없는 리더를 유능하다고 착각하게 만드는 평가 시스템과 문화, 그리고 "어쩔 수 없다"는 체념의 언어다. 공감은 개인의 미덕이기 전에 사회의 안전장치다. 공감이 사라진 자리에 들어오는 것은 합리성이 아니라, 인간을 숫자로만 보는 비정함이다. 우리는 이미 역사 속에서 그 끝이 어디인지 봤다. 이제 남은 것은 기억을 반복해서 말하는 것이 아니라, 공감이 손해가 아닌 구조를 만드는 일이다. 그것이야말로 끔찍한 역사를 배운 우리가 최소한으로 해야 할 책임이다.