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[노동법률] 서유정 한국직업능력연구원 선임연구위원

'가짜노동(Pseudowork)'의 저자 뇌르마르크는 한국이 가짜노동을 연구하기에 매우 적합한 사회라고 말한 바 있다. 그만큼 우리 일상과 조직문화 속에서 가짜노동이 흔하게 나타난다는 뜻이다. 그렇다면 먼저 가짜노동이 무엇인지부터 분명히 이해할 필요가 있다.

가짜노동을 설명하려면 우선 비생산적 노동시간(Unproductive Work Hours)이라는 개념부터 살펴봐야 한다. 비생산적 노동시간이란 여러 이유로 인해 실제 생산성 향상에 기여하지 못하는 노동시간을 뜻한다. 가짜노동은 이러한 비생산적 노동시간이 발생하는 대표적인 형태 가운데 하나다.

비생산적 노동시간은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫째는 유휴시간(Idle Time)이다. 이는 회사 업무와 전혀 무관한 일을 하거나 아무 일도 하지 않은 채 쉬면서 보내는 시간을 말한다. 둘째는 가짜노동시간(Pseudowork Hours)이다. 이는 회사 업무와 관련된 것처럼 보이지만, 실제로는 생산성에 기여하지 않는 일을 하며 겉으로만 바쁘게 보내는 시간을 의미한다.

문제는 이 두 유형을 바라보는 시각이 서로 다르다는 점이다. 우리나라 관리자와 경영자는 대체로 유휴시간에는 부정적인 태도를 보이지만, 가짜노동시간에는 오히려 긍정적이거나 관대한 태도를 보이는 경우가 많다. 그러나 이는 해외 전문가들의 인식과는 대조적이다. 많은 해외 연구자와 실무자들은 노동자가 업무 중 피로와 스트레스에서 회복할 수 있도록 일정 수준의 유휴시간이 필요하다고 본다. 반면 가짜노동은 생산적이지 않은 일에 노동자를 불필요하게 소모시키고, 오히려 업무 스트레스를 키우는 요인으로 평가한다.

즉, 비생산적 노동시간이라고 해서 모두 같은 성격을 지니는 것은 아니다. 유휴시간은 적절히 활용될 경우 회복과 재충전에 도움이 될 수 있지만, 가짜노동시간은 생산성 저하와 심리적 소진을 초래할 가능성이 크다. 따라서 가짜노동의 문제를 제대로 이해하려면 단순히 '쉬는 시간'을 줄이는 데 집중할 것이 아니라 겉으로만 바빠 보이는 비생산적 업무가 조직 안에서 어떻게 반복되고 있는지를 먼저 살펴볼 필요가 있다.

가짜노동은 조직 안에서 여러 형태로 나타난다. 먼저 과도한 의전은 우리 사회에서 가장 전형적인 가짜노동 사례 중 하나다. 이는 윗사람의 방문이나 행사에 맞춰 필요 이상으로 많은 인력과 시간을 투입하는 업무를 말한다. 예컨대 상사의 동선에 맞춰 불필요하게 동행하거나 출입구에서 대기하고 과도한 사전 준비를 하고 상사가 보기에 좋도록 특정 직원을 앞줄에 배치하는 일 등이 여기에 해당한다. 공공부문에서도 유사한 사례가 반복돼 왔다. 교통이 불편한 장소에서 전국 단위 행사를 열도록 한 뒤, 장관이 참석할 가능성이 있으니 현장 참석자가 부족해 보이지 않도록 일용직 인력까지 동원해 행사장이 붐비는 것처럼 보이게 하라는 요구가 있었던 사례가 있다. 또 과거 대통령의 참석이 예정된 행사에서는 전날 답사를 온 의전 담당자가 대통령이 입을 의상과 행사장 내부 인테리어가 어울리지 않는다는 이유로 이미 완성된 공간을 다시 꾸미게 한 일도 있었다. 이런 일들은 행사 자체의 목적이나 성과보다 윗사람에게 어떻게 보이느냐가 우선되는 전형적인 가짜노동이다.

다음으로 화려한 보고서와 PPT 역시 한국 조직에서 흔히 발견되는 가짜노동이다. 이는 실질적인 성과와는 무관하게 보고용, 형식용으로 문서와 발표자료를 과도하게 만드는 일을 뜻한다. 실제로는 거의 활용되지 않는 장표를 수십 장씩 만들거나, 내용보다 '있어 보이는' 구성을 위해 보고서를 꾸미고, 화려한 PPT 작업에 불필요한 시간을 들이는 경우가 여기에 해당한다. 특히 보고를 받는 사람이 해당 내용을 충분히 이해하거나 판단할 전문성이 부족할 때 이런 일은 더 자주 발생한다. 자료의 핵심을 빠르게 파악하고 의사결정을 내리기보다 형식적으로 그럴듯해 보이는 문서를 요구하게 되기 때문이다. 결국 구성원들은 성과를 만드는 일보다 성과를 포장하는 일에 더 많은 에너지를 쓰게 된다.

형식적인 의례도 가짜노동의 중요한 유형이다. 이는 회의, 간담회, 캠페인, 각종 행사처럼 '원래 하던 일이니까'라는 이유로 반복되는 활동을 말한다. 형식적인 회의에 관성적으로 참석하거나 실질적 결과가 거의 없는 캠페인과 행사에 동원되는 일이 대표적이다. 물론 이런 활동을 통해 실제로 직원들의 의견이 수렴되고 조직문화의 개선이 이루어진다면 더 이상 가짜노동이라고 보기 어려울 수도 있다. 하지만 많은 조직에서 이러한 활동은 관리자가 일방적으로 말을 하고 직원들은 그저 듣기만 하는 방식으로 진행되곤 한다. 즉, 겉으로는 조직 운영의 일부처럼 보이지만 실제 업무 성과와는 큰 관련이 없는 경우가 많다. 이런 활동은 하나하나 보면 사소해 보일 수 있지만, 누적될수록 조직의 시간과 집중력을 분산시키고 정작 중요한 업무를 방해한다.

반복되는 수정 업무 역시 대표적인 가짜노동이다. 같은 일을 여러 차례 되풀이하는 데 시간과 자원, 직원의 체력이 소모되지만 정작 생산성에는 거의 기여하지 못하기 때문이다. 상사가 기획안이나 보고서를 다시 해 오라고 해 몇 번이나 수정했는데, 결국 가장 처음 안을 다시 가져갔더니 "왜 진작 이렇게 못 했냐"는 말을 들었다는 경험은 조직 안에서 결코 드문 일이 아니다. 이런 유형의 가짜노동은 리더가 좋은 결과물을 판별할 수 있는 기준과 안목을 갖추지 못했을 때, 우유부단하게 의사결정을 미루거나 한 번 내린 결정을 자주 뒤집을 때 더욱 심해진다. 결국 구성원은 더 나은 결과를 만드는 데 집중하기보다 바뀔지도 모르는 지시와 취향에 맞춰 같은 일을 반복하는 데 에너지를 허비하게 된다.

마지막으로 눈치노동 역시 한국 조직문화에서 자주 나타나는 가짜노동이다. 직원의 실제 생산성을 제대로 파악하지 못하는 상사는 종종 얼마나 자주 야근하는지, 얼마나 쉬는 시간 없이 일하는지 등을 기준으로 직원을 판단하곤 한다. 이런 상사 밑에서 직원들은 상사나 조직의 시선을 의식해 실제로는 필요하지 않은 일을 일부러 만들거나, 바쁜 척하며 스스로를 소진시키게 된다. 예를 들어 퇴근 시간까지 엑셀 화면만 띄워두고 다른 일을 하거나 이미 끝난 업무를 다시 손보는 시늉을 하는 것이다. 일의 실질적 필요 때문이 아니라 '한가해 보이면 안 된다'는 압박 때문에 발생한다는 점에서 눈치노동은 생산성과 가장 멀리 떨어진 노동이라고 할 수 있다. 이런 문화가 강할수록 구성원은 효율적으로 일하고 빨리 끝내는 능력보다 얼마나 분주해 보이는지를 더 신경 쓰게 된다.

이처럼 가짜노동은 과도한 의전, 보여 주기식 보고, 형식적 의례, 반복되는 수정 업무, 눈치노동 등 다양한 형태로 나타난다. 모습은 서로 다르지만 공통점은 분명하다. 실제 성과를 높이기보다는 조직 내부의 체면, 관행, 위계, 시선을 관리하는 데 더 많은 시간과 에너지를 쓰게 만든다는 점이다.

즉, 가짜노동의 문제를 해결하려면 조직이 무엇을 성과로 인정하고 무엇을 성실함으로 평가하는지부터 다시 돌아볼 필요가 있다. 이 지점에서 특히 중요한 것은 리더의 역할이다. 가짜노동은 단지 실무자 개인의 비효율 때문에 생기는 것이 아니라, 리더가 일을 바라보는 관점과 업무를 운영하는 방식 속에서 확대되거나 줄어들 수 있기 때문이다. 따라서 가짜노동을 줄이기 위해서는 무엇보다 리더급이 몇 가지 중요한 인식을 갖출 필요가 있다.

첫째, 직원의 시간을 회사의 중요한 자원으로 인식해야 한다. 직원의 시간은 얼마든지 소모해도 되는 값싼 수단이 아니라, 조직이 가장 신중하게 써야 할 핵심 자원이다. 그럼에도 많은 조직에서는 보고를 한 번 더 시키고, 회의를 한 차례 더 잡고, 이미 끝난 일을 다시 손보게 하는 일을 너무 쉽게 결정한다. 하지만 이런 판단은 직원의 집중력과 체력, 문제 해결 능력을 조금씩 갉아먹는다. 리더가 직원의 시간을 귀하게 여기지 않는 조직에서는 불필요한 보고, 과도한 수정, 보여 주기식 업무가 쉽게 늘어날 수밖에 없다. 결국 가짜노동을 줄이기 위한 출발점은 직원의 시간을 낭비해서는 안 된다는 감각을 리더가 분명히 갖는 데 있다.

둘째, 리더는 실무를 충분히 이해하고, 명확한 방향성과 세심한 업무 지시를 통해 직원이 혼란 없이 목표지향적으로 일할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 업무가 비효율적으로 반복되는 가장 큰 이유 중 하나는 처음부터 목표와 기준이 분명하지 않기 때문이다. 리더가 무엇을 원하는지 불분명하게 지시하거나 실무를 제대로 이해하지 못한 채 중간중간 말을 바꾸면 직원은 방향을 잃고 같은 일을 여러 번 반복하게 된다. 반대로 리더가 업무의 본질을 이해하고 기대하는 결과물의 수준과 목적, 우선순위를 명확히 제시하면 실무자는 불필요한 시행착오를 줄이면서 더 정확하게 일할 수 있다. 세심한 지시는 통제를 강화하는 것이 아니라, 직원이 불필요한 혼란 없이 핵심 목표에 집중할 수 있도록 돕는 일이다.

셋째, 리더는 직원의 생산성과 성과물을 제대로 판단할 수 있는 '눈'을 길러야 한다. 조직에서 가짜노동이 늘어나는 가장 큰 이유 중 하나는 리더가 실제로 가치 있는 결과와 단지 바빠 보이는 모습을 구별하지 못하기 때문이다. 직원이 자리에 오래 앉아 있었는지, 야근을 자주 했는지, 늘 분주해 보였는지가 아니라 어떤 결과물을 만들어냈는지, 그것이 조직의 목표에 얼마나 기여했는지를 중심으로 판단할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 리더가 업무 내용을 이해하고, 좋은 산출물의 기준을 스스로 세울 수 있어야 한다. 그래야만 머무는 시간보다 생산물을 중심으로 직원을 평가할 수 있고, 바쁜 척하는 사람보다 실제로 성과를 내는 사람이 인정받는 문화를 만들 수 있다.

넷째, 어떤 직원이 어떤 일을 맡는 것이 적합한지 판단하고, 각자의 특성과 업무의 성격을 잘 맞춰 배치하는 것 역시 중요하다. 모든 직원이 같은 방식으로 일하는 것은 아니며 강점과 성향, 숙련도, 소통 방식도 서로 다르다. 그런데 이런 차이를 고려하지 않은 채 업무를 기계적으로 배분하면 불필요한 시행착오가 늘어나고, 그 과정에서 또 다른 가짜노동이 발생하기 쉽다. 예를 들어 세밀한 조율과 꼼꼼한 관리가 필요한 일을 빠른 속도는 강하지만 정교함이 덜한 직원에게 맡기거나, 반대로 창의적 판단과 자율성이 필요한 일을 지나치게 지시 중심의 방식에 익숙한 직원에게 맡기면 업무 효율은 떨어질 수밖에 없다.

업무 배치는 단순히 사람을 빈자리에 넣는 일이 아니라, 어떤 사람이 어떤 일을 할 때 가장 높은 집중력과 성과를 낼 수 있는지를 판단하는 일에 가깝다. 리더가 직원 개개인의 강점과 약점을 이해하고 업무의 목적과 요구 역량을 함께 고려해 적절히 배치할수록 불필요한 수정과 반복, 혼선은 줄어든다. 반대로 사람과 일이 맞지 않는 상태를 방치하면 실무자는 계속해서 헤매게 되고, 조직은 그 비효율을 개인의 노력 부족으로 오해한 채 더 많은 보고와 점검, 개입을 요구하게 된다. 결국 적절한 업무 배치는 직원 개인의 역량을 살리는 문제이자, 조직 전체의 가짜노동을 줄이는 중요한 조건이기도 하다.

결국 가짜노동의 핵심 문제는 불필요한 일이 많다는 데만 있지 않다. 더 큰 문제는 그런 일이 조직 안에서 성실함과 충성심, 책임감처럼 포장되며 쉽게 정당화된다는 데 있다. 그래서 가짜노동을 줄이는 일은 몇몇 비효율을 없애는 차원을 넘어, 일의 가치와 사람의 기여를 바라보는 기준 자체를 바꾸는 일이어야 한다. 가짜노동은 사람을 바쁘게 만들고 직원을 소진시키지만, 조직을 앞으로 나아가게 하지는 못한다. 이 점을 조직과 리더가 분명히 인식할 때 비로소 바빠 보이는 노동이 아니라 실제 성과를 만드는 노동이 제대로 인정받는 방향으로 나아갈 수 있다.