• HOME > 법률

  • 등록 : 2026-04-13 11:41:26

    수정 : 2026-04-28 10:33:18

점점 강화되는 ‘성과 중심’ 보상체계, 직원 불만 잠재우려면

2026-04-13 11:41:26



‘직급 통합ㆍ평가 등급 폐지’로 평가 모호성 커져…직장인 10명 중 8명 “이직 고민”
[2026년 5월호 vol.0]
  • PDF
  • 장바구니에 담기
  • 프린트
  • 작은글씨
  • 큰글씨
  • ▲2018년 서울 종로구 청와대 분수대 앞에서 공직사회 성과급ㆍ성과연봉제 즉각 폐기를 위한 대통령의 약속 이행 요구 공무원노조-전교조 공동 기자회견이 열렸다. 사진은 기사와 관계없다. (사진=뉴시스)
     
    생산성과 효율성을 높이기 위한 성과 중심 보상체계가 강화되는 흐름 속에서 직원들의 불만은 오히려 커지고 있다. 기업 구성원이 만족할 수 있는 성과 중심 보상체계를 확립하기 위해 평가 기준을 명확히 하고 관리자의 성과 관리 리더십 강화가 필요하다는 목소리가 나온다.

    확산되는 성과주의, 그 이면의 불만
     
    최근 국내 기업들 사이에서 성과 중심 보상체계 도입이 빠르게 확산되고 있다. 연공서열 중심의 기존 임금 구조에서 벗어나 개인의 실력과 성과에 따라 보상을 차등화하는 방식이 대기업을 중심으로 퍼지면서 인사평가는 직장인의 연봉과 인센티브를 좌우하는 핵심 변수로 자리 잡았다.
     
    기업 입장에서는 동기부여와 생산성 향상을 위해 성과 중심 보상체계를 도입하고 있지만, 현장의 온도는 다르다. 인사평가 결과를 신뢰할 수 없다는 불만이 누적되면서 기업 내부의 갈등과 분쟁도 함께 늘어나는 추세다. 평가 기준이 불투명하고 상급자의 주관이 개입된다는 인식이 확산되면서 성과주의가 공정한 보상 수단이 아닌 갈등의 진원지로 작용하고 있다는 지적이 나온다.

    취업 플랫폼 잡코리아가 2023년 직장인 610명을 대상으로 실시한 인사평가 결과 만족도 조사에 따르면 응답자의 46.3%가 회사의 인사평가 제도를 불신한다고 평가했다. 불신의 이유로는 '상급자의 주관적인 평가'가 71.3%로 가장 높았고, 평가 제도가 허술하고 미흡(38.3%), 직군과 업무 특성이 고려되지 않은 획일화된 기준(23.4%)이 뒤를 이었다.
     
    구정모 목원대 경영학과 교수는 "평가 기준이 명확하지 않아 내 연봉 인상이 덜 되고, 인센티브를 덜 받는다는 느낌이 드는 것이 핵심"이라며 "평가 기준이 모호하다는 이유 하나만으로 불만을 갖는 사람은 없다. 그것이 결국 돈 문제로 귀결되기 때문에 불만인 것"이라고 강조했다.

    불씨된 '직급 통합'…연공서열 무너지자 평가 기준 흔들려

    인사평가에 대한 불만이 폭발한 배경으로 10여 년간 빠르게 진행된 '직급체계 통합'이 지목된다. 기존에는 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등 5~6개 직급으로 세분화돼 있던 구조가 최근 들어 2~3개로 통합되거나 팀장을 제외한 전 직원을 매니저 등 하나의 직급으로 묶는 방식으로 빠르게 재편되고 있다는 것이다. 이 같은 직급체계 통합이 표면적으로는 '수평적 조직 문화'를 위한 변화로 홍보되고 있지만, 그 이면에 인건비 절감이라는 목적이 있다는 지적이 나온다.

    구 교수는 "직급을 통합하면 직급 승진에 따라 지급되던 승진급여(직급수당)가 사라져 사원에서 대리가 되면 연봉이 200~300만 원 오르고, 대리에서 과장이 되면 또 오르는 구조였는데, 이 구조가 없어지게 된 것"이라며 "실제로 직급 통합 이후 다음 연도에 인원은 그대로인데, 인건비가 7% 절감된 사례도 있다. 기업이 인건비 절감이라는 실질적인 목적을 갖고 이 변화를 추진해 왔다는 점을 직시해야 한다"고 말했다.

    직급이 통합되면서 평가체계도 함께 바뀌었는데, 문제는 이 과정에서 평가 기준의 모호성이 급격히 커졌다는 점이다. 구 교수는 "예전에는 과장이 아무리 성과가 좋아도 부장보다 더 많은 보상을 받을 수 없는 구조였다. 연공이 명확한 기준 역할을 했기 때문"이라며 "그런데 직급이 통합되면서 나이나 연차와는 무관하게 기여도가 높은 사람이 더 많은 보상을 받게 되는데, 그걸 판단하는 사람이 팀장이다. 이 과정에서 팀장이 평가하는 기준이 명확하게 명시돼 있지 않아 팀원 입장에서는 모호성이 커진다"고 설명했다.

    더 나아가 최근에는 평가등급 자체를 없애는 기업들도 늘고 있다. SK와 같은 일부 대기업은 상위 5% 정도의 핵심 인재에게만 파격적인 보상을 집중하고, 나머지 구성원들에 대한 연봉 인상분과 보너스 금액 결정은 팀장에게 전적으로 위임하는 방식을 택하고 있다.

    구 교수는 "재원이 1억 원이면 팀장이 10명에게 나눠주는 구조다. 평가 등급도 없으니 직원 입장에서는 팀장이 무슨 기준으로 내 몫을 결정했는지 알 수가 없다"며 "이런 구조에서 불만이 커지는 것은 당연하다"고 했다.

    잡코리아 조사에 따르면 응답자의 78.9%가 인사평가 결과로 인해 이직을 고민했다고 답했으며, 이직을 고민한 응답자 중 39.7%는 현재 적극적으로 구직활동 중이었고 39.2%는 곧 이직을 준비할 것이라고 응답했다.

    오계택 한국노동연구원 노사관계연구본부장은 이 흐름을 세대 변화와 연결해 분석했다. 오 본부장은 "MZ세대로 불리는 젊은 인력들이 노동시장에 대거 진입하면서 공정성에 대한 민감도가 이전 세대와는 완전히 달라졌다"며 "기존 근로자들은 좋지 않은 평가를 받아도 '좋은 게 좋은 것'이라며 넘어가는 경향이 있었지만, 지금의 젊은 세대는 자신이 좋은 성과를 냈다면 그에 상응하는 평가와 보상이 즉각 돌아와야 한다는 기준을 명확히 갖고 있다"고 말했다.

    오 본부장은 "예전에는 평가 점수를 돌아가며 나눠 갖는 관행도 있었는데, 그런 방식이 지금의 세대 눈높이에는 전혀 맞지 않는다. 그래서 최근 들어 불만이 더 늘어나고 있을 것"이라고 진단했다.

    한국보다 앞서 성과주의를 전면 도입했던 일본의 사례는 시사하는 바가 크다. 일본의 성과주의는 1990년대 후반에서 2000년대 전반에 걸쳐 널리 도입됐다. 하지만 일본 후생노동성 보고에 따르면 성과주의 도입으로 인해 평가 공정성을 둘러싼 내부 갈등이 심화됐고 협업보다 개인 성과를 우선시하는 문화가 팀워크를 약화시켰다.

    실제로 2000년대 중반 이후 성과급 연봉제를 도입했던 일본 기업들 중 상당수는 신규채용 이후 일정 기간까지 연공서열적 요소를 다시 강화하는 방식으로 선회하거나 성과 평가 시 부하 육성이나 조직 협조 기여도를 고려하는 방향으로 기준을 조정하는 경향이 강해졌다. 성과주의가 반드시 생산성 향상으로 이어지지 않는다는 현장의 경험이 제도 재조정을 이끌어낸 것이다.
     
    "성과주의는 신뢰가 중요…평가 기준 제공해야"
     
    성과주의 제도가 제 기능을 하려면 평가 대상자에게 판단 근거가 될 충분한 정보를 먼저 제공해야 한다는 점이 해법의 출발점으로 꼽혔다. 여기에 '평가 문화의 전환'과 '팀장의 성과 관리 역량 강화'가 함께 이뤄져야 한다는 제언도 이어졌다.

    오 본부장은 "말은 성과 평가라고 해놓고, 사실상 인간관계에 대한 평가 혹은 첫인상에 대한 평가처럼 운영되는 평가 제도가 많다. 평가자가 평가 대상자의 이름과 평가 지표만 받고 알아서 점수를 매기라는 식이면 결국 평소에 가지고 있던 인상대로 줄 수밖에 없다"고 말했다.

    이어 오 본부장은 "같은 부서에 직원이 10명 있어도 서로가 어디서 무슨 일을 하는지 잘 모르는 경우가 있다. 다른 직원의 성과를 모르는 상태에서 어떻게 성과를 평가할 수 있겠냐"며 "평가를 판단할 수 있는 객관적인 자료를 제공하고, 어떤 기준에 따라 평가했는지를 구체화해야 그 결과에 대한 수용이 가능하다"고 강조했다.

    구 교수는 이와 관련해 최근 기업들 사이에서 확산되는 에세이형 평가 방식을 소개했다. KPI 항목별로 점수를 산술적으로 매기는 방식 대신, 팀원이 연초에 2~3개 핵심 과업에 대해 서술형으로 목표를 기술하고 팀장도 그에 대한 평가를 에세이로 작성하는 방식이다.

    구 교수는 "이 방식은 수치화하기 어려운 기여도를 구체적으로 담아낼 수 있다는 장점이 있지만, 반대로 팀장이 연중에 팀원의 업무를 정밀하게 파악하고 수시로 소통하지 않으면 연말에 제대로 된 평가 에세이 자체를 쓸 수 없다"고 설명했다.

    평가 문화의 전환이 필요하다는 목소리도 나왔다. 오 본부장은 "서구에서는 일은 일이고 사람은 사람이라는 분리가 비교적 명확하다. 낮은 평가는 그 사람이 한 일에 대한 평가이지, 그 사람 자체에 대한 인격 평가가 아니라는 인식이 있다"며 "우리나라도 어떤 평가 결과가 나오더라도 그것이 내가 한 일에 대한 것임을 독립적으로 받아들이는 문화가 먼저 자리 잡아야 평가 제도 자체도 제대로 정착할 수 있다"고 말했다.

    구 교수는 팀장의 역할을 핵심 열쇠로 꼽았다. 구 교수는 "평가 제도가 성과 중심으로 바뀌면서 1차 평가자인 팀장의 역할이 근본적으로 달라졌다"며 "팀원들이 연말 평가 결과에 충격을 받는 상황, 이른바 '서프라이즈'가 생기면 안 된다. 팀장이 연초 목표 수립부터 중간 점검, 일대일 면담 등을 통해 연중 내내 구체적인 피드백을 줬다면 설령 낮은 평가가 나오더라도 팀원은 납득할 수 있다"고 강조했다.

    이어 구 교수는 "성과주의를 강화하면서 동시에 구성원들이 그 제도 안에서 '내가 잘하면 파격적으로 더 받을 수 있다'는 믿음을 갖게 만드는 것, 그게 결국 팀장의 리더십이고 기업의 책임"이라고 덧붙였다.

    구 교수는 "성과 관리 제도가 바뀌면 누구도 처음에는 만족할 수 없다. 하지만 과거보다 불만이 더 커지는 상황은 막아야 한다"며 "직원들의 불만은 결국 고용 안정성과 임금에 대한 불안으로 이어지고, 그 불안이 이직으로 이어진다. 성과주의가 제 기능을 하려면 평가받는 사람이 납득할 수 있는 판단의 근거를 먼저 만드는 것이 선행돼야 한다"고 강조했다.

    박정현 기자 axs@elabor.co.kr

    • 회원가입 및 로그인을 하시면 노동법률이 제공하는 더 많은 정보를 보실 수 있습니다.

    • 로그인

    박정현

     기자

    목록보기 버튼

    이 기사 어떻게 생각하세요?

    LIST

      • 1

        회사에 손해배상 책임 묻는 ‘괴롭힘’…사용자 책임 리스크 줄이려면

      • 2

        법원 “오너가 약속한 퇴직위로금, ‘주총 결의’ 없으면 지급 의무 없어”

      • 3

        대법 전원합의체, 오는 21일 현대중공업 ‘원청 사용자성’ 판단

      • 4

        법원, 삼성노조 위법쟁의 가처분 일부 인용…“평상시 수준 인력 유지해야”

      • 5

        법원 “원청이 ‘진짜 사용자’면 파견법상 차별 시정 신청 못해”

      • 6

        [화제의 신간] 노동위원회 실무 압축한 ‘노란봉투법 분쟁해결 실무’

      • 7

        위험성평가, 중처법 경영책임자 책임의 방패가 될 수 있는가

      • 8

        휴게시간의 실질과 근로시간성 판단 : 판례의 태도와 실무상 쟁점

      • 9

        야간 노동, 국제 사회는 ‘위험’으로 정의…‘주간근무 전환ㆍ연속휴식’ 안전망 구축

      • 10

        안전운임제, 또 3년 한시 부활…“영구화 전에 운임 산정 구조부터 투명해야”

    제보 및 기사문의

    - 이동희 기자
    • 광고, 제보
    • (02)2231-2463, 이메일:dhlee@elabor.co.kr
    • 구독
    • (02)2231-7293